Lucía, la que no quiere perder la cordura ante las reuniones de dos horas que terminan en interminables discursos de Ray, la típica ‘conocedora’, nos recuerda que en todo cubículo hay un personaje que se cree el centro del universo. Ray, con su voz de megáfono y su lista interminable de anécdotas, monopoliza la conversación, se niega a ser interrumpido y habla sobre lo que ya todos saben.
No escucha críticas, adopta un tono condescendiente, rara vez pregunta y se lleva el crédito de los éxitos colectivos. Esta es la receta del “know‑it‑all”: monopoliza, no escucha, se jacta y roba la gloria. ¿Por qué persiste? Al parecer, los sistemas corporativos premian a los que actúan como si tuvieran la respuesta definitiva.
Los que pronuncian ideas con convicción suelen recibir más apoyo; mostrar duda se percibe como debilidad. El deporte de la toma de decisiones se convierte en una competición donde demostrar saber todo es la mejor estrategia de supervivencia. El artículo de Wenhui Zheng, extraído de “Getting Along: How to Get Along with Anyone (Even Difficult People)” de Amy Gallo (2022), nos lanza cuatro preguntas antes de atacar la fealdad: ¿está intentando probar algo? ¿Su confianza está justificada? ¿Existe un sesgo en nuestra percepción? ¿Su confianza nos excita o nos molesta? Responder a estas preguntas nos abre la puerta a entender la inseguridad subyacente y a decidir si el comportamiento es mera irritación o un riesgo real para el equipo. Luego se presentan seis tácticas.
Primero, encontrar alguna verdura en su verdura: reconocer un conocimiento real puede reducir su necesidad de brillar. Segundo, evitar interrupciones: pedir que se guarde la palabra hasta que termines. Tercero, cuando interrumpe, responder con calma y pedir que se escuche tu punto antes de que él interrumpa.
Cuarto, establecer normas de “tomar y hacer espacio”, creando un ambiente donde todos tengan la palabra. Quinto, exigir hechos y datos: “¿de dónde sacas eso?” convierte la arrogancia en una declaración de hechos. Sexto, modelar la humildad: decir “no sé” o “no tengo esa información ahora” muestra que la incertidumbre no es un defecto. El texto, reimpreso con permiso de Harvard Business Review Press, concluye que trabajar con un know‑it‑all puede ser un dragón que, si se domina, no solo reduce el daño sino que también mejora la cultura de equipo.
El mensaje subyacente es claro: la verdadera autoridad no nace de hablar sin cesar, sino de escuchar y preguntar antes de hablar. La crónica está impregnada de datos: Ray, la lista de signos, las seis tácticas, el autor Wenhui Zheng, la obra de Amy Gallo, Harvard Business Review Press y TEDxBroadway, todo tejido en una narrativa que muestra la hipocresía de los que creen saberlo todo y la fuerza de la humildad.
Crítica:
El artículo deja de lado el contexto psicológico real del egocentrismo laboral y se apoya en un marco de estrategias genéricas sin profundizar en soluciones sistémicas.
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